Точки перелома организации
Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.
В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.
Вводная часть
В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.
Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.
Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.
Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.
Классическая модель жизненного цикла компании
Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.
Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации
Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.
Фаза первая «Стартап»
На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.
На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.
Фаза вторая «Рост»
На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.
На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.
На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.
Фаза третья «Зрелость»
На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.
На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.
В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.
Фаза четвертая «Спад»
На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.
Фаза пятая «Возрождение»
Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.
Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.
Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.
Пример управления жизненным циклом компании
Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.
| Стадия развития «Стартап» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | 1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания |
| Управление, персонал и руководство | Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца. |
| Административная система | В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом. |
| Финансы | Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было. |
Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.
| Стадия развития «Рост» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров. |
| Управление, персонал и руководство | Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании. |
| Административная система | В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ. |
| Финансы | Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов. |
На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.
| Стадия развития «Зрелость» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков. |
| Управление, персонал и руководство | Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками. |
| Административная система | Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом. |
| Финансы | Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода. |
В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:
- Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
- Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
- Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
- Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
- Компания автоматизировала продажи и учет остатков
- Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам
comments powered by
Источник
Понятие «жизненный цикл» широко используется в практике менеджмента применительно к таким системам, как отрасль, организация, работник, производственная технология, продукт (изделие), проектная деятельность.
Теории жизненного цикла социально-экономических систем придается в последнее время большое значение, что связано с переходом от индустриальной экономики к экономике информационного типа (экономике знаний), которая имеет ряд особенностей:
- • увеличение нематериальной составляющей в деятельности организации;
- • усиление роли новых идей и инноваций в обеспечении конкурентных преимуществ организации;
- • нестабильность организационной среды, увеличение интенсивности изменений во внешней и внутренней среде организации;
- • дальнейшая дифференциация потребностей потребителя, стимулирующая появление новых видов продуктов;
- • увеличение доли творческого, интеллектуального труда человека по сравнению с физическим и ручным трудом.
Представленный в экономической литературе жизненный цикл товара описывает типичное развитие показателей объема реализации, оборота и прибыли от реализации данного товара в течение времени его производства.
Различают четыре основные фазы жизненного цикла товара: внедрение, рост, зрелость и упадок.
Анализируя эти фазы, можно получить данные об особенностях рынка, перспективах динамики сбыта товара, типичных для данной фазы формах конкуренции, уровнях издержек и прибыли (табл. 4.2).
Таблица 4.2
Содержание фаз жизненного цикла продукции
№ | Фаза жизненного цикла продукции | Характеристика фазы |
1 | Внедрения | Высокие издержки на разработку товара:
Медленный рост производства и сбыта. Высокие риски периода освоения. Форма рынка – монополия. Предпочтения потребителей создают основу для высокого уровня цены на товар |
2 | Роста | Высокие темпы роста производства и сбыта. Создан устойчивый спрос на товар. Снижаются барьеры входа в отрасль. Обостряется конкуренция (в том числе ценовая). Снижаются производственные затраты (эффект масштаба). Цена на товар снижается |
3 | Зрелости | Максимизация продаж, обеспечивающих максимизацию прибыли. Дальнейшее усиление конкуренции и снижение цены. |
Постепенное снижение относительной доли прибыли в цене товара, обусловленное:
| ||
4 | Упадка | Снижение объема продаж. Сокращается норма и масса прибыли. Появляются более прогрессивные товары-заменители, и потому сокращается спрос на данный товар. Растут предпринимательские риски. Наступает насыщение спроса и происходит насыщение данного рынка другими товарами |
Продолжительность и особенность протекания стадий жизненного цикла каждого товара строго индивидуальны и зависят от многих факторов (характеристик самого товара, наличия товаров-заменителей, уровня развития технологии и др.).
Существует высокая корреляция жизненного цикла товара с фазами жизненного и финансового цикла организации (для монопродуктового предприятия они совпадают). Этот цикл начинается с реализации инвестиционного проекта, затем организация достигает порога рентабельности (нулевой прибыли), далее накапливает запас финансовой прочности и реализует следующий инвестиционный проект.
Вопрос о цикличности развития организаций впервые был поставлен К. Боулдингом, специалистом по общей теории систем. К. Боулдинг отмечал, что все организации проходят несколько фаз от рождения до зрелости и ликвидации, для каждой из которых характерны свои особенности функционирования. Теоретическим аспектам жизненного цикла организации посвящены работы таких зарубежных авторов, как Б. Хайнингс, Р. Гринвуд, А. Чендлер, С. X. Хэнкс, Д. К. Гэлбрейт, Л. Грейнер, И. Адизес, К. Д. Ватсон, В. Смит, С. Е. Саммер, Б. Р. Скотт, Р. Брюс, Т. Р. Митчел и многих других исследователей.
Наибольшую известность в России получили модели жизненных циклов И. Адизеса и Л. Грейнера, работы которых переведены на русский язык и составили теоретическую основу исследования российскими экономистами различных аспектов развития организации па основе теории жизненного цикла. Вопросам жизненного цикла организации в условиях трансформирующейся экономики посвящены работы таких российских авторов, как Г. В. Широкова, И. В. Ивашковская, Н. В. Егунова и других.
Жизненный цикл рассматривается как последовательная и упорядоченная смена «уникальной конфигурации переменных, связанных с организационным контекстом и структурой». Конфигурация переменных характеризует внутреннюю среду организации, сценарии ее развития и поэтому важны для понимания тенденций и скоростей ее движения к поставленным целям[1].
К настоящему времени сложились разные трактовки жизненного цикла организации, различающиеся взглядами их авторов на количество стадий в цикле, пониманием границ самих стадий и набора их ключевых характеристик, разной терминологией обозначения стадий.
В соответствии с традиционным подходом, который широко освещен в российской экономической литературе, жизненный цикл организации включает три основных фазы ее существования: возникновения и роста, стабильности и спада (рис. 4.4).
Рис. 4.4. Традиционная модель жизненного цикла организации[2]
Эти фазы можно разделить на длинные (или основные) и короткие (или промежуточные). Длинные фазы на графике жизненного цикла можно обозначить как линии (стадии), короткие – как точки (переломы).
В целом жизненный цикл организации представляет собой последовательность:
ВОЗНИКНОВЕНИЕ (перелом) → РОСТ (стадия) →
→ КРИЗИС РОСТА (перелом) → СТАБИЛЬНОСТЬ (стадия) →
→ КРИЗИС СТАБИЛЬНОСТИ (перелом) → СПАД (стадия) →
→ ЛИКВИДАЦИЯ (перелом).
Любая организация проходит данный цикл, и при выпуске нескольких продуктов циклы накладываются друг на друга, значительно усложняя картину. Практика бизнеса свидетельствует о том, что стадия спада не всегда заканчивается ликвидацией организации. Последствия кризиса можно сгладить, если вовремя переориентировать направление деятельности предприятия.
При этом стадия развития нового вида деятельности должна совпадать по времени со стадией появления тенденции спада в результатах основной деятельности. В данном случае скачок в развитии предприятия в переходный период будет сглажен, и жизненный цикл может быть продлен.
Таким образом, знание циклов развития предприятия дает возможность предвидеть дальнейший ход развития, подготовить и своевременно предпринять профилактические меры для предотвращения кризисных ситуаций.
По мнению Л. Грейнера, развитие организации проходит через пять стадий (креативность, директивное руководство, делегирование, координация, сотрудничество), смена которых происходит из-за возникновения специфических кризисов, устранение которых обусловлено необходимыми преобразованиями организации (рис. 4.5).
Рис. 4.5. Стадии жизненного цикла организации (по Л. Грейнеру)[3]
Кризис лидерства, по Л. Грейнеру, означает появление факторов, препятствующих росту организации, и отражает необходимость рационализации существующей практики управления. При этом Л. Грейнер выделяет следующие факторы, влияющие на развитие организации:
- • возраст организации;
- • размер организации;
- • этапы эволюции;
- • этапы революции;
- • темпы роста отрасли.
Каждый следующий кризис выполняет такую же роль сигнала о формировании совокупности противоречий в развитии организации и предопределяет необходимость проведения изменения. Модель Л. Грейнера сфокусирована на вопросах управленческих практик, их революционной смены и последовательной эволюционной трансформации системы менеджмента в компании[4].
В модели И. Адизеса (рис. 4.6) акцент сделан на детализации каждой стадии с позиций корпоративной культуры и организационного климата.
Рис. 4.6. Стадии жизненного цикла организации (по И. Адизесу)[5]
Развивая модель Л. Грейнера, И. Адизес разработал методологию, которая может быть положена в основу оптимизации развития организации на основе ее жизненного цикла. Методология И. Адизеса является диагностической, позволяющей выявить различные типы проблем. По мнению И. Адизеса, гибель организации возможна еще до достижения ею расцвета из-за попадания в одну из «ловушек», отмеченных на рис. 4.6.
Каждая фаза жизненного цикла организации характеризуется определенными качественными и структурными показателями: возраст, размер и достигнутые масштабы деятельности, темны роста самой организации и отрасли, концентрация собственности и ее формы, стратегии бизнеса, структура и система корпоративного управления, проблемы менеджмента.
Источник