Перелом в жизненном цикле находится
Внутренний костный каркас человека – конструкция крепкая, надежная и хорошо «продуманная» эволюцией в плане оптимального сочетания легкости и прочности. Вероятно, мы могли быть значительно устойчивее к ударам и падениям, однако это сказалось бы на подвижности: человек стал бы гораздо тяжелее, крупнее и неповоротливее; мы могли быть намного стремительней и реактивней в движениях, но тогда пришлось бы облегчать «несущую конструкцию» за счет утончения или большей пористости костной ткани, что неизбежно отразилось бы на ее механических характеристиках.
Поэтому по сей день, несмотря на взрывообразное развитие цивилизации в последние два-три столетия (а во многом и «благодаря» этому развитию, особенно техническому) переломы костей остаются одной из наиболее частых причин обращения к хирургам-травматологам.
Мировая статистика в этой сфере варьирует очень широко – в зависимости от региональных, возрастных, профессиональных, гендерных факторов. Известно, в частности, что переломы до двух раз чаще регистрируются у мужчин, чем у женщин; что некоторые профессии и виды спорта изначально травмоопасны; что более половины всех переломов приходится на верхние конечности и плечевой пояс, и т.д.
Принято считать, что в структуре общей заболеваемости травмы находятся на третьем месте. Оценки процентной доли переломов в общем объеме травматических повреждений также различаются: одни авторы считают эту долю не превышающей 10%, другие приводят данные о 21-22%, причем в обоих случаях речь идет о российской статистике; в одних публикациях с тревогой говорится об учащении обусловленной переломами временной нетрудоспособности, инвалидности и летальности, в других описывается противоположная тенденция.
Так или иначе, проблема переломов сопутствует человечеству на протяжении всей его истории, является актуальной и социально-значимой в настоящее время и, по всей видимости, останется таковой еще очень долго.
Причины
Возможные причины «переломного» травматизма делятся на две неравные категории.
Первую, превалирующую группу составляют механические воздействия, – удары, компрессии (сдавления), неудачные повороты или падения, продольно-осевые или поперечные напряжения, сила которых превосходит порог механической прочности данной конкретной кости. Следует отметить, что говорить о каких-то абсолютных или даже усредненных пороговых значениях в данном случае не приходится, это очень условное понятие. Дело в том, что кости в человеческом организме чрезвычайно многообразны по расположению, размеру, строению, толщине; кроме того, любая кость очень сложна геометрически. Поэтому один и тот же удар, даже не особо сильный, может привести к совершенно разным последствиям в зависимости от того, в какую кость, в какую ее точку и под каким углом этот удар пришелся.
Другую группу причин составляют патологические процессы и состояния, при которых меняется естественный состав и структура костной ткани. Остеопороз (истончение костей с одновременным повышением пористости) и остеомаляция (размягчение, снижение плотности) могут протекать на фоне и вследствие ряда обменных, эндокринных, хромосомных заболеваний, а также в силу возрастных изменений или выраженного хронического дефицита определенных витаминов и микроэлементов (кальций, фосфор, витамин D и т.д.).
Симптоматика
Наиболее общим симптомом переломов является болевой синдром: это в любом случае серьезная проблема, о чем мозг и получает соответствующий интенсивный сигнал тревоги.
Прочие наблюдаемые и ощущаемые признаки перелома столь же разнообразны, как и сами переломы. В одних случаях боль становится нестерпимой при малейшем движении, в других отзывается резким усилением лишь на прикосновение. Достаточно специфичными признаками являются стремительно развивающийся отек в пораженной зоне, иногда с выраженной подкожной гематомой; неестественная подвижность, форма, положение, хруст и т.д. Очень разным может быть общее состояние больного: от вполне удовлетворительного до критически тяжелого (при множественных сложных переломах) и несовместимого с жизнью.
Вариативность клинической картины отражена в многочисленных классификациях, имеющих непосредственное практическое значение для диагностики и лечения. Так, закрытый перелом, при котором не нарушена целостность кожных покровов, кардинально отличается от перелома открытого, – который, как говорится, ни с чем не спутает ни врач, ни очевидцы, ни сам больной.
По направлению и характеру переломов различают компрессионные, косые, поперечные, продольные, вколоченные, винтообразные («скрученные»), клиновидные. В одних случаях перелом является неполным, то есть носит характер более или менее обширной трещины или надлома, в других происходит размозжение, смещение отломков, дополнительная травматизация окружающих тканей и органов острыми сколами костей. Политравма с множественными переломами (т.е. при одновременном поражении нескольких костей в конечностях, позвоночного столба, ребер, черепа) смертельно опасна из-за риска травматического шока или, при вторичном инфицировании, – сепсиса.
Диагностика
Важно понимать, что все перечисленные выше признаки закрытого перелома являются относительными и факультативными, т.е. окончательный диагноз может установить только врач. Дифференциальная самодиагностика, – например, в пользу вывиха, если на самом деле имеет место перелом, – очень опасна как непосредственными последствиями (напр., внутреннее кровотечение при повреждении крупного или среднего кровеносного сосуда), так и отдаленными (незаращение или неправильное срастание с нарушением функции или полной функциональной несостоятельностью костного сегмента). Помимо сбора информации, внешнего визуального и пальпаторного исследования, назначается рентгенография, – которая по сей день остается стандартом инструментальной диагностики в травматологии (костная ткань достаточно четко и информативно контрастирует с мягкими тканями). Назначают лабораторные анализы и, в случае необходимости исследовать окружающие перелом структуры, – дополнительные диагностические методы, напр., МРТ, УЗИ и т.д.
Лечение
О правилах оказания первой помощи в последние сто лет писалось очень много; соответствующие эпизоды, порой очень грамотные, представлены в кинематографе и литературе. Несмотря на это, в критической ситуации даже хладнокровному человеку, если он не врач, легко растеряться и забыть все познания в данной сфере. Поэтому вспомним лишь основные, фундаментальные и зачастую спасительные, принципы оказания первой помощи при подозрении на перелом. Это максимальная неподвижность (что касается, как минимум, поврежденного участка, хотя в некоторых случаях больному вообще нельзя шевелиться – ни самостоятельно, ни с посторонней помощью) и минимальный срок доставки в медучреждение. В городских условиях, безусловно, гораздо легче следовать этим рекомендациям, чем в малонаселенной сельской местности или в дальнем походе, однако и там необходимо сделать все возможное и невозможное, чтобы избежать смещений, инфицирования, кровотечения и других осложнений. Если больной доставляется в травмпункт на частном автомобиле (что вполне допустимо, например, при закрытых переломах конечностей), должна быть наложена иммобилизирующая шина. Правила доврачебного шинирования тоже достаточно просты: сначала асептическая обработка и остановка кровотечения, если оно есть, а затем уже осторожное прибинтовывание к шине (доске, ветке и т.п.) – с таким расчетом, опять же, чтобы подвижность в любой плоскости была минимальной.
В любых внемедицинских условиях ни в коем случае, никому и ни при каких обстоятельствах нельзя поврежденную конечность выпрямлять, если она согнута под неестественным углом, трясти или резко дергать в надежде «вправить» – это случается нередко и приводит к особо тяжким последствиям в тех случаях, когда оказывающий первую помощь «совершенно уверен» и «точно знает», что имеет дело с вывихом.
Очевидно, что все варианты стратегии и тактики специализированной травматологической помощи в случае перелома невозможно не только описать, но даже перечислить в рамках одной статьи. По показаниям и результатам диагностики, в зависимости от общего состояния больного, времени, прошедшего после получения травмы, характера перелома и множества других факторов, – применяют тот или иной способ анестезии, технику репозиции костей и отломков, антибактериальную профилактику инфицирования и сепсиса, метод фиксации (наложение гипсовых повязок или лонгет к настоящему времени отнюдь не утратило своего значения). В случае тяжелого сложного перелома может понадобиться поэтапное хирургическое лечение с целью реконструктивного остеосинтеза, нередко с установкой имплантатов или компрессионно-дистракционного аппарата (аппарат Илизарова и его модификации), а также неукоснительное соблюдение больным всех предписаний и особого режима на указанный врачом период полной реабилитации.
Источник
Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.
В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.
Вводная часть
В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.
Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.
Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.
Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.
Классическая модель жизненного цикла компании
Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.
Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации
Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.
Фаза первая «Стартап»
На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.
На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.
Фаза вторая «Рост»
На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.
На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.
На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.
Фаза третья «Зрелость»
На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.
На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.
В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.
Фаза четвертая «Спад»
На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.
Фаза пятая «Возрождение»
Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.
Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.
Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.
Пример управления жизненным циклом компании
Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.
| Стадия развития «Стартап» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | 1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания |
| Управление, персонал и руководство | Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца. |
| Административная система | В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом. |
| Финансы | Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было. |
Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.
| Стадия развития «Рост» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров. |
| Управление, персонал и руководство | Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании. |
| Административная система | В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ. |
| Финансы | Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов. |
На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.
| Стадия развития «Зрелость» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков. |
| Управление, персонал и руководство | Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками. |
| Административная система | Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом. |
| Финансы | Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода. |
В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:
- Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
- Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
- Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
- Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
- Компания автоматизировала продажи и учет остатков
- Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам
comments powered by